La burbuja del 'low cost'

¿Hay una burbuja de negocios low cost que ha empezado a mostrar los primeros síntomas de lo que será su estallido definitivo? ¿Hasta qué punto se han subido muchos a la ola del bajo coste para lucrarse a costa de clientes incautos? ¿No terminan éstos siendo víctimas de una atracción fatal que ha culminado fundiendo sus bolsillos y hasta mermado su salud?

El escándalo, otro más, de la cadena de peluquerías Low Cost, con la detención de sus propietarios acusados de defraudar a la Seguridad Social más de tres millones de euros, se suma a un rosario en el que otra cuenta reciente de estos pufos tiene el nombre de las clínicas Idental. Los perjuicios causados por la crisis de esta franquicia han sido letales: ahorros expoliados y dentaduras destrozadas con graves secuelas para no pocos de los afectados.

¿Bajo coste? El precio, en estos casos y otros, ha sido altísimo.

La estrategia que ofrece la etiqueta low cost se basa no tanto en los precios bajos, que son una consecuencia de una forma de producir y competir, sino en la eficiencia en la adquisición y uso de los factores de producción: compras de materiales y servicios a gran escala o con contratos a futuro, eficiencia técnica y organizativa máxima en el proceso productivo o de operaciones (caso de servicios), eliminación de lo superfluo, reducción del nivel de servicio e incluso proyección de parte de esos servicios al propio consumidor: un caso paradigmático es el de Ikea, en el que el cliente hace de montador, transportista y hasta de personal de tienda).

“La eficiencia o productividad técnica es el factor clave para la estrategia del bajo coste”, subraya José Ignacio Rufino, profesor de Organización de Empresas y Estrategia de la Facultad de Turismo y Finanzas de la Universidad de Sevilla.

La estrategia genérica alternativa al low cost es la diferenciación, que implica un mayor nivel de servicio, una mayor calidad técnica o tecnológica y por lo general mayor intensidad publicitaria, búsqueda de la imagen de marca poderosa, el prestigio, la reputación, las garantías, la seguridad, la exclusividad. Así, Rufino destaca que “se vende menos pero con un mayor margen, o sea, con precios altos; se buscan dos tipos e clientes distintos”. Un mismo producto o servicio en esencia (comer) puede ser ofrecido por dos compañías que en realidad no son competidoras, porque van a públicos diferentes. El experto lo ejemplifica: Cien Montaditos frente al restaurante japonés de sushi en plato cuadrado de pizarra.

Pero no es lo mismo el bajo coste que los precios bajos. Mientras que lo primero responde una estrategia deliberada, a largo plazo, basada en la eficiencia, la productividad y el verdadero ahorro de costes sin mermar el servicio genérico o básico (transporte, comida, atención médica, vestido, banca), el precio bajo suele tener detrás una huida hacia delante y una desaparición más o menos prematura del negocio y el producto o servicio, “dado que sin reducir verdaderamente los costes, lo que se hace es reducir el margen para sobrevivir sin más, normalmente muriendo pronto sea por incapacidad directiva y de gestión o por intenciones espurias, e incluso haciendo dumping para intentar ser líder o monopolista, incluso entre el comercio del barrio, asfixiando a la competencia incluso financiando durante un tiempo las pérdidas… para después aquí te espero, consumidor”, explica Rufino.

Existe otra fórmula. Con una estrategia híbrida de éxito, Toyota se fundió al automóvil tradicional estadounidense, dando alto nivel de calidad técnica, garantía y durabilidad al mismo tiempo que un precio imbatible. Zara es otro ejemplo de híbrido: coste razonable y alto nivel de diseño, marca y distinción. Aquí no hay que olvidar que la subcontratación en países de mano de obra barata e incluso infantil puede ser otra clave del éxito.

Y hay que mirar al cielo mientras se termina de hacer el equipaje para ese viaje soñado: aunque fue la estadounidense Southwest Airlines la que comenzó a utilizar este modelo competitivo en los años 50 del pasado siglo, Ryanair es ahora su símbolo más rutilante. “Todos vamos a todos sitios por dos duros, eso sí, sin comodidades, ni fingers, ni maletas, colas... y lo pagas, como va a pasar hasta por el equipaje de mano a partir de noviembre”, recuerda Rufino. “Ha sacudido las entrañas de las aerolíneas de bandera. Volar hoy tiene más que ver con el pastoreo que con el postureo. Y bendito sea, dirán los miles de turistas que antes no podían plantearse viajar con un combinado Ryanair-Airbnb-Burger King”.