Nueva era en un trasatlántico

DURANTE la década de los 80, Cándido Velázquez inició la expansión internacional de Telefónica. Tímidamente, pero la empezó, con las compras de operadoras en Argentina, Chile y Perú.

Durante la década de los 90, Villalonga aceleró la expansión internacional de una forma agresiva y diversificó la compañía. Adquisiciones a gran escala en Brasil, México y varios países del Caribe colocaron a la compañía española muy por delante de sus competidoras europeas. Telefónica llegó a valer más que France Telecom (hoy Orange) y Deutsche Telekom juntas. Persona sin complejos y con amplia experiencia internacional -sabía muy bien inglés-, cogía el avión para entrevistarse en Los Ángeles con el presidente de Disney, en Silicon Valley con el de Cisco y en Nueva York con el de IBM. Sin embargo, su apuesta por las nuevas compañías de internet le llevó a sufrir las consecuencias del pinchazo de la burbuja. Las acciones de Terra pasaron de valer casi 140 euros a poco menos de cinco. Pero internacionalizó fuertemente a la empresa, quitando los complejos históricos que este país padecía para medirse y ganarle a operadoras de países de mayor tamaño económico.

César Alierta le sucedió. Inicialmente dedicó sus esfuerzos a consolidar la extraordinaria expansión internacional de su antecesor. Pero poco después dejó su sello personal. La compra de O2 ha permitido a Telefónica tener una presencia relevante nada menos que en Reino Unido y Alemania, además de otros países europeos de menor tamaño. La única operación de expansión frustrada fue la de Telecom Italia y mejor que no saliera. Una compañía arruinada, con empleados que son funcionarios y que se mantiene gracias al apoyo indirecto del gobierno italiano.

Aunque bajo la presidencia de Alierta se llevaron a cabo otras operaciones menores, el ámbito geográfico de la compañía no se ha incrementado. Como le ocurre a la mayoría de operadoras, Telefónica no va a crecer más. Todo el mundo tiene hoy teléfono fijo y móvil, y el acceso a internet de banda ancha y la TV de pago está llegando al punto de saturación en todos los mercados occidentales. Sólo en algunos países de América Latina, existe todavía algún margen para el crecimiento. La competencia se traslada a los precios de los servicios, que cada año son menores.

El gran reto al que se enfrenta su sucesor, José María Álvarez-Pallete, es el de transformar una operadora de telecomunicaciones en una compañía proveedora de servicios digitales de alto valor añadido, lo que implica una transformación profunda y la incursión en sectores y servicios hasta ahora desconocidos para una empresa de telecomunicaciones, y en donde la startups tienen mucha mayor agilidad y capacidad de adaptación cultural que una empresa con 300.000 empleados, acostumbrada a ser dominante en su sector.

Corredor de maratón (todos los años participa en la de Nueva York), trabajador incansable, con una mente lúcida, abierto a nuevas ideas y a separarse si es necesario de los legados recibidos. Personalmente, le debo que me nombrara director de inversiones del fondo de capital riesgo que estuvo activo durante la década pasada. Hoy, bajo la denominación de Amérigo y otros nombres, la empresa desarrolla una intensa actividad en el ámbito de las startups tecnológicas en Silicon Valley, Boston, Nueva York, Tel Aviv o Helsinki, como hacíamos hace una década, pero con mucha mayor determinación y convencimiento.

Alierta ha sido un buen presidente, aunque le han sobrado algunos años. Álvarez-Pallete es un hombre más de nuestro tiempo, más próximo a las nuevas tecnologías y al cambio tecnológico, y con una mayor visión anticipativa del futuro.

Pero la tarea que le espera, no es nada fácil. Lanzar nuevos servicios apoyándose en las startups que inicialmente financia y que finalmente adquiere, requiere un profundo cambio cultural interno. Una vez que se adquiere la startup, el producto que haya desarrollado hay que continuar mejorándolo, hay que vender ese producto a nuevos clientes, distintos de los clientes del teléfono o de la banda ancha, hay que cambiar el marketing, los canales de venta o la publicidad.

Un trasatlántico cambia de rumbo muy lentamente. El nuevo presidente necesita manejarlo y dirigirlo como si de un barco de vela se tratara.