Otra mirada de la reforma laboral

Normalmente los artículos que se escriben sobre las propuestas y decisiones de ámbito económico y laboral siempre se realizan adoptando una perspectiva macro, es decir, valorando los efectos en el mercado de trabajo o en la economía, consideradas estas de forma global o sectorial, olvidando en los comentarios las posibles incidencias en la gestión interna de las organizaciones. Nosotros pensamos que es posible y necesario aportar otra mirada, en este caso de la reforma laboral (Real Decreto-ley 32/2021, de 28 de diciembre), que permita hacer una reflexión diferente sobre los temas y entender mejor que ocurre o puede ocurrir en el seno de las organizaciones.

La crisis financiera de 2008 y la reforma laboral realizada por el Partido Popular (2012) alteraron fuertemente las relaciones empleador-empleado, incrementando el desequilibrio en las relaciones entre ambos actores económicos y conduciendo a una situación denominada underinvestment. En ella la capacidad de decisión de una de las partes (empleador) se vio reforzada traduciéndose en una mayor demanda y exigencia hacia los empleados y en recortes de las ofertas que se hacía a los mismos. Las investigaciones han puesto de manifiesto que situaciones como la señalada se traducen en un incremento del malestar de los empleados, en una menor productividad, una mayor propensión al abandono de la organización, en definitiva, el desarrollo de comportamientos internos que no favorecen a ninguna de las partes, empleadores y empleados.

El aumento de la discrecionalidad del empleador, fruto de la mayor fortaleza de su posición interna, conduce al diseño de formas de gestión cuyos contenidos y orientaciones se distancian de aquellos que se denominan generadores de compromiso de los empleados y que están fuertemente relacionadas positivamente con los rendimientos y resultados de las organizaciones. La inseguridad en el empleo a través de las modalidades contractuales utilizadas, la escasa formalización de los procesos de selección, estructuras y niveles retributivos no ajustados a las exigencias y responsabilidades asignadas en los puestos, la escasa inversión en formación, la ausencia de expectativas de desarrollo personal y la no creación de canales de comunicación y participación de los empleados en sus organizaciones son factores que explican cómo se han desarrollado las relaciones de empleo en el seno de muchas de las empresas españolas. En definitiva, las formas de gestionar a las personas, al capital humano o al talento, distaban mucho de las recomendadas y señaladas en cualquiera de los manuales y trabajos de investigación de gestión de los recursos humanos.

La reforma laboral aprobada recientemente construye un marco que conduce e invita a las empresas a redefinir su orientación respecto a las políticas y prácticas de gestión de los recursos humanos y recuperar algo el equilibrio interno en las relaciones de empleo, acercándose a la situación denominada mutual investment. En estos casos, el esfuerzo que se le pide al empleado se ve compensado por el que realiza la organización. La apuesta por la contratación indefinida, la estabilidad, la regulación del proceso de formación en la organización y la consideración de las contingencias de una forma más equilibrada reduciendo las posibilidades de desarrollar comportamientos (decisiones) oportunistas, permiten esperar un cambio en las formas de orientar la gestión de las personas en las organizaciones y acercarse a aquellas prácticas que han sido identificadas como generadoras de resultados positivos en las empresas. Resulta de interés también la incorporación de instrumentos que dotan a las organizaciones de una flexibilidad que les permite hacer frente a situaciones o contingencias no previstas y adecuar las capacidades productivas sin necesidad de recurrir a decisiones traumáticas. La situación que se está viviendo actualmente fruto de la guerra y la alta inflación (y en proceso aún emergente de recuperación tras la pandemia) pone a prueba la eficacia de los mecanismos diseñados y la voluntad de las organizaciones.

Este nuevo marco laboral sin duda abre unas nuevas expectativas, esperamos tanto en los empleadores como empleados, que pueden redefinir los comportamientos y las relaciones entre ambos en el seno de las empresas. Resulta relevante, por lo que transmite a las organizaciones, la forma en que se ha construido este acuerdo laboral, a través del diálogo y negociación entre los representantes de los interlocutores sociales. Ello supone una presión institucional hacia las organizaciones que puede conducir a un proceso de mimetismo, de imitación en el interior de las empresas, abriendo nuevos cauces de participación y de dialogo, actuando ello como un factor de estímulo en los comportamientos y los resultados de las organizaciones.

Esta mirada positiva y esperanzadora, centrada y dirigida al interior de las organizaciones, se sustenta en los resultados que investigaciones previas han mostrado. Sin embargo, una matización importante al optimismo señalado es que, si bien el nuevo marco de gestión es una condición necesaria no es suficiente para que se produzcan los resultados señalados. Sabemos que el buen diseño de una estrategia, de una nueva forma de gestión, requiere de un correcto desarrollo e implantación. La fortaleza de un sistema de gestión está determinada por el grado en el que despierta el interés y la atención de los empleados siendo comprendido y percibido como viable y legítimo. El nuevo marco laboral invita a elaborar acuerdos entre las partes, reflejando consensos en las decisiones, construyendo mensajes consistentes internamente, es decir, mensajes en los que las relaciones causa-efecto son bien entendidas, no dando lugar a interpretaciones arbitrarias.

Los retos tecnológicos como la digitalización o la incorporación de la inteligencia artificial, se suman a los requerimientos que el mercado transmite día a día a las empresas, reclamando nuevas pautas de comportamiento y decisiones orientadas hacia la incorporación de nuevas competencias en la gestión. El nuevo marco laboral puede ayudar y facilitar el proceso de adaptación y mejora de la competitividad de nuestras empresas. Esperamos que todo ello quede reflejado en la mejora económica y social de nuestras organizaciones productivas y en un bienestar social.

Ramón Valle Cabrera es catedrático de Universidad. Profesor rmerito de la U.Pablo de Olavide. Miembro del Inn-Lab y de la Gobal Future of Work Foundation.

Álvaro López Cabrales es catedrático de Universidad. Miembro del Inn-Lab. Profesor de la Universidad Pablo de Olavide