"El ser humano necesita como el aire el reconocimiento"

-Su especialidad: psicología aplicada a la empresa.

-A veces nos olvidamos de que las empresas son personas. Como los enfermos. Y hay que tener en cuenta que si uno busca resultados ha de cuidar a las personas porque los resultados sólo llegan a través de ellas.

-Usted interpreta las dinámicas de grupo.

-Ahí pasan cosas que no se ven y no porque no se vean no influyen, y mucho, en el comportamiento de las personas y de esos grupos. Un 50% de las cosas que suceden en las relaciones interpersonales se ven, se pueden hablar y se pueden cambiar. Y hay otro 50% invisible que no se habla y no se cambia. Mi especialidad es trabajar todo lo que no se ve, que muchas veces es lo que marca la diferencia entre conseguir o no los objetivos.

-¿Qué contiene esa cesta invisible?

-Todo lo relacionado con los sentimientos. El otro día un alumno me decía muy contento que se iba a trabajar a Dubái. Y yo le contesté: "Qué bien. ¿Y vas y vienes cada día?". Se me quedó mirando como si no le hubiese entendido cuando era él quien no comprendía que se va allí no sólo a trabajar sino a vivir, y los puntos de referencia cambian. Cuidar a las personas es tan básico y se hace tan poco que, cada año, cuando la RAE divulga la lista de palabras en desuso, miro muy preocupada cuáles son porque temo que la de cuidar se haya muerto.

-Expresar sentimientos siempre ha estado muy mal visto en el mundo empresarial.

-Sigue siendo así, pero cada vez menos. Una persona no es sólo alguien que desempeña una función. Somos uno. Toda la mochila de las experiencias pasadas influye y mucho. Si no lo tienes en cuenta, va a ser muy difícil que logres saber qué está pasando. Muchas veces hay que resolver en el trabajo problemas que aparentemente son profesionales porque han surgido allí pero que en realidad provienen de la vida personal de ese trabajador. Las acumulaciones de sentimientos que llevamos en nuestras cajas negras personales han de detectarse. Conocer y saber de las personas es básico. De hecho, hay dos caminos para descifrarlas: uno es corto y difícil y otro largo y fácil. El difícil es ponerse en el lugar del otro. El fácil consiste en observar la anatomía. Tenemos dos oídos y una boca y hemos de escuchar el doble de lo que hablamos para entender al otro. Ya que tenemos dos oídos, con uno hemos de escuchar lo que nos dicen y con el otro lo que no nos dicen, que a veces es más importante.

-¿La jerarquía basada en el miedo es un anacronismo a estas alturas?

-Como las empresas buscan resultados, los objetivos basados en el miedo funcionan a corto plazo, tienen una caducidad. Si uno pretende prolongar los beneficios ha de ser cuidando a las personas. Si no, se produce lo que en arquitectura se denomina la fatiga de los materiales, y en las personas la fatiga de los afectos.

-¿Existe un mapa mundial de los recursos humanos?

-Sí. La madre es la que transmite la cultura de los sentimientos. Tomemos a una madre mediterránea o latina, a otra anglosajona y a otra nipona e imaginemos la escena del primer día en que le da papilla a su hijo y éste escupe la primera cucharada. La madre mediterránea o latina, después de media hora intentándolo y la cocina patas arriba, le dirá: "Hijo mío, si no comes te voy a matar". ¿Qué ve el niño? Que para resolver un problema pequeño a veces hay que optar por causar uno mucho más grande. Y que las amenazas no se cumplen nunca. ¿Qué hará la madre sajona? Le dirá: "Hijo mío, si no comes, tú te vas a morir". Traducción: yo cumplo con mi obligación y si tú no lo haces, las consecuencias las sufres tú. Por eso maduran y se emancipan antes. Y la madre nipona le dirá: "Hijo mío, si tú no comes yo me voy a morir". Ahí aparece la culpa.

-¿Es posible crear ambientes ideales de trabajo asumiendo la imperfección inherente al ser humano?

-Los afectos y sentimientos no son matemáticos ni rígidos. Un equipo que logra los objetivos no es un equipo al que nunca le pasa nada malo. Le pasan exactamente las mismas cosas que a los demás equipos, pero hay alguien atento para ir resolviendo todas las vicisitudes a medida que surgen.

-¿Qué conceptos básicos ha de manejar ese líder-fontanero?

-El ser humano necesita como el aire el reconocimiento. Y hay que evitar por encima de todo los agravios comparativos, que son la carcoma de las relaciones. Lo hacemos todo por el reconocimiento. Y es una lástima que se ignore porque es de los recursos más eficaces y todavía es gratis.

-España aplaude poco.

-Hay una resistencia a reconocer al otro porque se entiende como una manera de infravalorarse. Es una cadena, en realidad: cuando tú reconoces, el otro te reconoce. El ser humano hace lo que le hacen.

-La trastienda de ese vicio podría ser la inseguridad. Y la cultura del no.

-Efectivamente. Aquí se premia más el resultado que el esfuerzo. Y es un grave error. Cuando fomentas la cultura del esfuerzo, el fracaso se relativiza. Si sólo valoras el resultado, será difícil que te esfuerces porque tienes la sensación de que te exprimirás en vano. Es el corto plazo. Al contrario, en España se premia la cultura del pelotazo, el máximo resultado con el mínimo esfuerzo.