“Para formarse hay que sentarse, pero para aprender hay que levantarse”

El barcelonés Xavier Marcet lidera una consultoría llamada Lead to Change que trabaja a lo largo del mundo en la estrategia, innovación o transformación de empresas. Columnista en ‘La Vanguardia’, en los artículos desgrana su experiencia de la que surgido un nuevo libro titulado ‘Crecer haciendo crecer’ (Plataforma Editorial), sobre el funcionamiento de las organizaciones y la atención a las personas, profesionales y clientes, objetivo de sus análisis.

–Esta entrevista es un milagro. Ni usted ni yo teníamos tiempo para hacerla.

–Los que tienen tiempo se dedican a hacer normas y reuniones. Sin pasarnos con el estrés, no hay que tener tiempo. La gente con talento no tiene tiempo, en su lugar tiene oportunidades para hacer algo más, para ayudar a los demás, para aprender. No tener tiempo, sin pasarnos, nos permite ser mejores.

–Pero también hay buscar tiempo para pensar, reflexionar.

–Con el tiempo he aprendido a pensar en lugares insólitos, en entreactos. Muchas veces la vida diaria te confiere una energía que te permite ver cosas que no necesitas de la quietud. Te dan ‘chispazos’, que son muy importantes. Necesitamos tiempo para darle profundidad a esas ideas. Los chispazos son medio intuición, medio pensamiento y una argumentación para desarrollar.

–La palabra para incluir en nuestro trabajo sería “desaprender” ¿qué es desaprender exactamente?

–A todos nos gusta cerrarnos en lo que nos va bien. Sentirnos seguros. Pero el mundo cambia y hay que estar atento a los detalles. Poco a poco las cosas dejan de irte bien. Determinadas formas, metodologías, dejan de funcionar. Es muy difícil desaprender porque es difícil deshacerse de lo seguro. Para formarse hay que sentarse, para aprender hay que levantarse y para desaprender hay que esforzarse. Observar

–¿Cómo aprendemos y desaprendemos?

–Una de las cosas que necesitamos desarrollar más en nuestra profesión es nuestra capacidad de observación. Rápidamente detectas que te marcan las cosas que cambian. Desaprender es simplemente la capacidad de adaptación.

–Y pensar que el jefe es el cliente, el espectador, el lector, por ejemplo.

–Si inviertes la jerarquía todo va mejor. Nos debemos a quienes tenemos que servir. Hay que aportar más inteligencia a la relación. Si entre un director general y el cliente hay 20 pasos intermedios, que necesitan coordinación, algo falla. En el día a a día estás así más lejos del que tienes que servir. Cuando tienes un nivel debes ayudar a los que están debajo hasta que tocas al cliente.

–¿Qué podemos hacer para mejorar?

–Si te preguntas qué debes hacer para mejorar estás empezando a mejorar. Cuando quieras hacer cosas nuevas es mejor que observes alrededor y apliques lo que veas mejor para que mejores tú.

–Usted habla del ‘alma’ de las empresas. Lo que no se ve, pero se percibe.

–Me gusta mi trabajo y conozco muchas organizaciones. Descubrí en poco tiempo la cultura de una organización, lo subterráneo, lo fundamental, y es la concepción de la relación y de cómo se distribuye el poder. Termina siendo muy importante. Para mí es fascinante. No es algo religioso, pero hay un alma en una organización y todo pasa por el respeto entre las capas de relaciones personales.

–¿Y la relación con el cliente es lo que aporta la vida al alma de una empresa?

–Me ha sorprendido que hay organizaciones como una empresa de tubos que tienen mucha alma y sin embargo organizaciones muy orientadas al trato directo con las personas en la que he encontrado muchas relaciones tóxicas y elaboran productos anodinos.

–Usted lo dice en su libro, los negocios los hacen las máquinas y las empresas las hacen las personas.

–Los negocios son ideas lucrativas, las empresas son una comunidad de gente que quieren dejar su legado. Es difícil de medir. El alma sería inversamente proporcional al vacío que dejarían si esas empresas no existieran.

–¿Las empresas en verdad las construyen las buenas personas?

–Sí. Es la base: gente buena que sea buena gente. Es asumible que tengamos los tóxicos que nos tocan por estadística, pero no más. Hay organizaciones que se empeñan en acumular tóxicos.

–Resuma qué es una persona tóxica.

–Es la gente que ve problemas en cada solución. Ya lo dijo Einstein.

–Y resuma qué debe tener un líder para añadir alma.

–Los líderes deben combinar ambición con humildad. Los malos jefes, los malos políticos, la coalición de mediocres, son una reunión natural.

–¿Los mediocres, como sucede en la política, pueden ganarnos la batalla?

–Los mediocres se reúnen de manera natural y se parapetan de manera profunda. Cuando una organización, un sistema, entra en la mediocridad está acorralado. La mediocridad es la falta de autenticidad. Hay que trabajar con voluntad y tener pasión. Sin pasión te vence la inercia, la monotonía.

–A los que están motivados hay que pedir que al menos no los desmotiven...

–La motivación viene de serie, es exigible que la gente esté comprometida. Es lo más difícil de gestionar en una organización. Hay que motivar a través de las oportunidades de aprendizaje.

–¿Qué diferencia hay entre un líder y un jefe?

–Un líder da sentido al trabajo de los demás, tiene vocación de servir. Es lo contrario a la imagen clásica del jefe autoritario, al que hay que rendir pleitesía.

–¿Faltaría motivación en el sector público?

-No hay ni más ni menos gente comprometida como en la empresa privada. El sector público está devorado por sus rigideces y burocracias. Hay un modelo de incentivo más limitado.