“La sostenibilidad ha estado en el ADN de Inmobiliaria del Sur desde el primer día”

Inmobiliaria del Sur, referente del sector en Andalucía, cumple hoy 75 años. El 6 de septiembre de 1945 la empresa fue fundada en Sevilla por Prudencio Pumar, Luis Cobián y José Galnares con un capital social de 10 millones de pesetas. Hoy es una exitosa empresa cotizada –con una capitalización de 118.803.000 euros a cierre de mercado del pasado viernes–, que ha superado varias crisis –incluida la Gran Recesión que arrasó a muchas compañías del sector– y que afronta la actual coyuntura recesiva creada por la pandemia muy fortalecida. En esta entrevista, Ricardo Pumar López (Sevilla, 1958), analiza la trayectoria de la compañía, su presente y futuro. Casado y padre de cuatro hijos, el presidente ejecutivo de Grupo Insur estudió ICADE E-3 y obtuvo las licenciaturas en Derecho y Económicas. Antes de incorporarse a la empresa, trabajó como directivo del sector seguros y fundó un despacho jurídico, hasta que en 2005 accedió a la presidencia del grupo, relevando a su padre, José Manuel Pumar Ariño.

–Inmobiliaria del Sur cumple hoy 75 años y continúa prácticamente como empresa familiar.

–Insur no es una empresa familiar al uso, en la que hay un fundador y su familia continúa su trayectoria. Tuvo tres socios fundadores que aportaron el capital y compraron una gran bolsa de suelo. Y poco después, para poder desarrollar esa bolsa, hacía falta más capital y, como en aquella época la financiación bancaria era reducida, hicieron una ampliación de capital. Hoy en día, en el núcleo duro de Inmobiliaria del Sur figuran descendientes de los fundadores y de esos otros socios que se incorporaron al poco tiempo. Compartimos un proyecto común, porque aunque haya un accionista de referencia, que es la familia Pumar, hay muchos accionistas significativos que están representados en el consejo y mantenemos una gran cohesión.

–Son una de las cotizadas andaluzas con mayor tradición. ¿Por qué salieron a Bolsa?

–Empezamos a cotizar en Bolsa en 1982. Fue un paso que dio mi padre recién incorporado como presidente de la compañía para dar liquidez y una salida al accionista que no quisiera o no pudiera estar. Fue una sabia decisión. Y aunque tiene sus inconvenientes y servidumbres, eso nos ha obligado a ser una empresa más rigurosa, más transparente, más profesional.

–¿Esa primera ampliación de capital y la salida a Bolsa son los dos primeros grandes hitos de estos 75 años de historia?

–Sí. Tras la fundación, pocos años después hubo un par de ampliaciones de capital. Y hoy sus descendientes continúan en la compañía. Fue un hito importante, obviamente. Después la salida a Bolsa fue otro hito. Y otro hito fue nuestra incorporación en Madrid. Fue una decisión estratégica. Estábamos focalizados en Andalucía, básicamente en Sevilla y la zona Occidental, aunque habíamos salido a Marbella. Tomamos esa decisión en un momento difícil, en el año 2007. Y estamos bastante satisfechos de nuestra trayectoria en Madrid.

–Han tenido éxito en lo que han hecho allí, ¿no?

–Sí. Bastante éxito. Fue una diversificación integral. Porque empezamos con promoción, después hemos hecho promoción de patrimonio y patrimonio. Porque hemos terminado un parque empresarial importante [Río 55], que consta de dos edificios, uno de los cuales hemos vendido y otro lo mantenemos para explotarlo. Ha sido un desembarco integral. Hemos copado toda la actividad, desde la construcción. Hay otros hitos que citaría como la incursión en el mercado de la financiación alternativa o la firma hace un año del préstamo sindicado para la actividad patrimonial.

–¿La larga vida de Insur se debe a un modelo de negocio dual, de promoción y patrimonio?

–Ahora está muy de moda valorar la sostenibilidad. Eso ha estado en el ADN de Inmobiliaria del Sur desde el primer día. Porque empezamos a constituir un patrimonio para destinarlo a arrendamiento. Invertíamos gran parte de la reserva para ese fin. Y era una fórmula para hacer una empresa más sostenible en el tiempo. Ese ha sido nuestro objetivo estratégico básico. Tenía dos pilares fundamentales, un modelo de negocio en el que mezclábamos en una proporción adecuada las dos actividades, patrimonio y promoción. Ésta es mucho más rentable y genera grandes resultados en momentos de bonanza, pero es más arriesgada porque es muy cíclica y con largos periodos de maduración. La actividad patrimonial es menos rentable pero es menos arriesgada porque produce ingresos y beneficios recurrentes que te permiten hacer frente a las crisis.

–De hecho, en 75 años han vivido muchas crisis y todas las han superado. ¿Eso ha sido clave?

–Sí. Lo ha sido, junto a una adecuada estructura financiera y un manejable endeudamiento. Nosotros no hemos superado nunca el LTV del 40%. Ahora mismo estamos por encima del 30%. Hemos tenido bien financiadas las actividades de patrimonio que producen flujo a largo plazo.

–Decía antes que la decisión acertada de su padre de salir a Bolsa ha contribuido a toda esta estructura sostenible, ¿no?

–Sí. Y a profesionalizar la compañía. A mirar a largo plazo. En las empresas familiares, aunque ésta no es una empresa familiar, sino multifamiliar, se tiene más presente el largo plazo. Pero cotizar ha hecho que nuestra empresa lo tenga más presente si cabe.

–¿Hay mucho inversor que no está vinculado a la empresa que ha apostado por la compañía?

–Las familias representadas en el consejo de administración poseen aproximadamente dos tercios del capital y otro tercio son de personas ajenas a ese núcleo. Dentro de ese porcentaje, antes eran muchas familias de Sevilla que en su día participaron del capital y por mor del tiempo se habían ido diluyendo. Y otra parte eran accionistas de Bolsa. No teníamos accionistas institucionales. Sin embargo, desde hace varios años, cuando empezamos a hacer gestiones para que casas de análisis dieran a conocer el valor a inversores institucionales, entraron en el capital algunos de muy alto nivel. Están el Fondo Noruego, Covap, Santander, BBVA, Mutua Madrileña, La Muza. Han entrado inversores institucionales de nivel.

–Es también un espaldarazo a la gestión, ¿no?

–También. Porque es un gesto de confianza.

–¿La crisis de 2008 produjo cambios en el modelo?

–Pocos. Hubo algún accionista que tenía necesidades financieras y tuvo de desprenderse del capital y lo compraron otros inversores. Pero no hubo grandes variaciones en la estructura de capital.

–Me refería también en la gestión, en una crisis que afectó tan de lleno al sector.

–Cuando entré a sustituir a mi padre seguí el modelo que teníamos de distinguir entre la empresa y la sociedad, entendido como el manejo del negocio y la gestión de la propiedad. Siempre ha habido una clara separación de esos ámbitos. La sociedad era responsabilidad del presidente del consejo y la empresa del director general, aunque el consejo obviamente ejercía sus funciones de marcar la estrategia general. En el caso de mi padre, yo lo sustituí en 2005 por motivos de salud. Y en el caso del antiguo director general, José Luis González –que hizo una labor extraordinaria– cuando llegó la crisis tenía casi 70 años y, para esa batalla, hacía falta también renovación. Entonces lo sustituyó mi hermano Francisco, que ya llevaba 15 años en la empresa. La sintonía entre nosotros es estupenda. He conocido a otros colegas que sufrieron la crisis en solitario. Es más llevadero compartirla con uno de tu misma sangre.

–Entre aquella crisis y ésta se acudió al MARF. ¿Por qué esa decisión inédita en la empresa andaluza?

–El primer programa de pagarés fue en 2016. La crisis de 2008 fue financiera y todos los organismos internacionales recomendaban que las empresas diversificaran su fuentes de financiación. Para poder asumir otro credit crunch si se daba el caso. A nosotros nos pareció razonable y decidimos ir al Mercado Alternativo de Renta Fija (MARF). Eso te obliga a editar un folleto, al tener rating. A ser aún más transparente en definitiva. Y eso no es malo, porque te auto impone obligaciones que resultan favorables para la compañía.

–¿El balance es positivo?

–Es positivo. Fue una manera de diversificar la fuentes y financiar el circulante. Esta crisis de ahora, ante la gran incertidumbre que hay, el MARF se secó. El inversor se retrajo y no estaba dispuesto a invertir a tasas del 1%, aunque sea a corto plazo. Eso no sólo nos afectó a nosotros sino a todo el mundo. Solucionamos esa situación sustituyendo esa financiación, ante la perspectiva de que no se pudiera renovar y tuviésemos que amortizarlo, hablando con nuestro pull bancario con financiación a medio plazo. La respuesta fue positiva por parte de todos los bancos. También hemos usado los avales ICO. Pero ya hemos renovado el cuarto programa de pagarés y ya se está empezando a comprar de nuevo papel. Ya tenemos emitido un 10% de lo que teníamos. Ahora no hace falta. Pero no podemos perder comba en ese mercado.

–¿Es un instrumento que consideran útil?

–Exactamente.

–¿Y por qué cree que ha habido tan pocas empresas andaluzas que han acudido a las distintas soluciones que ofrece el MARF, pagarés, bonos..?

–No lo sé.

–¿Es una cuestión de tamaño?

–Creo que hay empresas con tamaño para acudir al MARF.

–Los analistas aconsejan tener un Ebitda de 10 millones al menos.

–Así es. Quizás sea porque hay que dar mucha información. No lo sé.

–¿Pero tras la experiencia de Grupo Insur...?

–Positiva, positiva.

–¿...la recomendaría a otros empresarios andaluces?

–Por supuesto. Es un signo de solvencia. Y tiene efectos positivos ante la financiación tradicional.

–¿Cómo espera que afecte al sector esta crisis, tan damnificado en la Gran Recesión?

–El sector promotor es un sector que llevaba años de recuperación, con una ejecución muy ortodoxa. El nivel de producción era mínimo en comparación. Desde 2014 al último año cerrado, no se ha llegado a iniciar ni cuatrocientas mil unidades, que no es ni la mitad de lo que se hacía en un año del anterior ciclo expansivo. Los precios se han recuperado en determinadas zonas, pero a nivel general, según datos del Ministerio de Fomento y del Banco de España, estamos un 25% nominal por debajo del pico del anterior ciclo. En términos reales, aunque la inflación no está muy alta, estaremos en un treinta y tantos por ciento. La financiación ha sido muy ortodoxa. Las promotoras son más solventes y de más tamaño. Ya no existe la atomización que hubo y que provocaba poca disciplina en la oferta, con producto poco útil, porque había muchos promotores que no eran profesionales. Ahora no hay exceso de oferta. El sector iba recuperándose, en 2019 había llegado a ralentizarse, porque es muy cíclico, al estar muy vinculado al desempeñe económico y el empleo. Y ahora ha llegado esto. Y lo que te dice la teoría es que se va resentir. Pero esta crisis es tan distinta y está produciendo unos cambios en los comportamientos humanos importantes, que asistimos a una gran recuperación de la demanda desde que se levantó el confinamiento. Estamos vendiendo muy bien. No sabemos si es sólo por demanda embalsada en el confinamiento o si hay una demanda por esos cambios.

–¿Un cambio en los hábitos?

–Después del confinamiento, la gente se ha dado cuenta que la vivienda es fundamental. Es pronto todavía. Pero puede haber algo de eso. Eso explicaría el aumento de la demanda de viviendas unifamiliares con jardín. También se venden pisos, aunque ahora es importante tener balcón. Ahora el problema de España es que los jóvenes no pueden comprar. Y no porque no puedan pagar, sino porque no pueden ahorrar el pago inicial del 20% que no financia la hipoteca, más el 10% de los gastos. Desde el sector, las patronales están reclamando al Gobierno, algún tipo de aval público que permita cubrir esos porcentajes. Los jóvenes que ahora tienen 30 años han vivido dos crisis y han sido los más maltratados. Pero además de tener peores salarios, menos empleo y más precariedad laboral, les vamos a endosar la deuda generada para hacer frente a estas crisis. Por eso creo que la sociedad debe hacer un esfuerzo y dar solución a esa demanda. Porque es a través de la vivienda donde se desarrollan los proyectos vitales. Emanciparse pronto es bueno para la sociedad. Hace que la gente madure. Se adelantaría la maternidad, lo que ayudaría a mitigar también el envejecimiento.