La gobernanza de las cooperativas agrícolas y el modelo de ciclo de vida: el nuevo modelo empresarial antiguo

Se ha sugerido la necesidad de “nuevos modelos empresariales” para hacer frente a una amplia gama de retos y transformaciones sociales. Sin embargo, un “modelo empresarial” que está adquiriendo una renovada importancia por su sólida trayectoria en la resolución de problemas tanto de mercado como sociales es el de las cooperativas.

A veces se ha considerado una forma de negocio “simplista”, “anticuada” o ineficaz, pero la cooperativa es en realidad una estructura de gobierno sofisticada y compleja: una que posiblemente requiera más habilidades de gestión que una empresa cuyas decisiones se tomen en función del capital aportado. Sin embargo, los cursos y la formación sobre gobernanza y gestión de cooperativas rara vez se incluyen en los planes de estudio de las escuelas de negocios.

Por este motivo, la Cátedra-Coexphal-UAL de horticultura, estudios cooperativos y desarrollo sostenible, ha colaborado con la entidad de liderazgo cooperativo agrícola más prestigiosa del mundo, el Graduate Institute of Cooperative Leadership (GICL), fundado en 1972 y con sede en la Universidad de Missouri. Está dirigido por el profesor Michael Cook, reconocido mundialmente como experto en cooperativas. GICL ha estado formando a los principales líderes cooperativos en Estados Unidos y en todo el mundo durante más de 50 años.

El éxito del curso se basa en la explicación del llamado Ciclo de Vida de la Cooperativa. El modelo arroja luz sobre la estructura de gobierno única de las cooperativas, donde la propiedad y el control están en manos de los propios usuarios, proporcionando un diagnóstico perspicaz de los retos y desafíos que enfrentan. El enfoque del profesor Cook, iniciado hace varias décadas, fue el catalizador de una nueva forma de abordar la gestión cooperativa. Hasta entonces, se imponían las teorías de gestión basadas en el dominio del accionariado, que a menudo consideraban que la gestión cooperativa era “débil” y poco ágil. El enfoque de Cook está adaptado específicamente para analizar los intrincados procesos en la toma de decisiones y la gestión de esta forma empresarial democrática propiedad de los socios.

El marco conceptual del ciclo de vida de las cooperativas se basa en las observaciones y opiniones de más de 5.000 participantes y en el trabajo de campo realizado durante más de veinticinco años en Estados Unidos y en todo el mundo. Cook propuso un marco de ciclo de vida cooperativo de cinco fases, que describe la evolución de una cooperativa agrícola única en un país agrícola avanzado en el que la agricultura está dominada principalmente por las explotaciones familiares.

Las cinco fases

La primera fase, la justificación económica, analiza el razonamiento que subyace a la decisión de entrar en el costoso proceso de determinar si la acción colectiva está justificada. La justificación económica para fundar una cooperativa tiende a estar motivada principalmente por razones defensivas respecto de los fallos del mercado.

Durante la segunda fase, el diseño organizativo, los productores determinan el modelo jurídico-empresarial-organizativo que mejor se adapta a las necesidades de su grupo. También deciden las reglas del juego, las responsabilidades, los beneficios, las sanciones, los procesos de adjudicación y su(s) medida(s) de rendimiento. Esta fase también es extremadamente importante para identificar a los miembros que inicialmente comparten preferencias similares, ya que identifican y definen la métrica de rendimiento denominada “salud cooperativa”.

Una vez completadas las fases de organización, la cooperativa entra en la fase 3, que se denomina fase de “crecimiento, éxito y heterogeneidad”. En esta fase, que suele ser, aunque no necesariamente, la más larga de las cinco, los responsables de la toma de decisiones de la cooperativa tienen que abordar el ritmo de crecimiento o decrecimiento, el éxito alcanzado, los desacuerdos, y las consecuencias negativas por la heterogeneidad de las preferencias de las partes interesadas que van surgiendo a medida que pasa el tiempo.

Debido a las amplias y difusas funciones objetivas de la entidad propiedad de los usuarios y controlada por ellos, se producen fricciones disruptivas que deben ser mejoradas para seguir satisfaciendo las necesidades de los socios. En esta etapa, los líderes de la cooperativa analizan las probabilidades de supervivencia. Éstos deben identificar y mejorar las fricciones generadas mediante “ajustes” antes de que éstas lleven a la formación de facciones contrarias. Cuando los ajustes dejan de ser atractivos o de mejorar las fricciones emergentes, el marco sugiere pasar a la cuarta fase.

Soluciones genéricas

En esta etapa, la cooperativa emprende un proceso de análisis introspectivo encargado de determinar qué factores dan lugar a las fricciones en los costes de la toma de decisiones colectivas y, en ocasiones, a las facciones resultantes. Durante este periodo de análisis de la fase 4 se exploran las causas fundamentales de las fricciones recurrentes y la existencia de facciones, analizándose en función de los factores estructurales, estratégicos, de gobernanza, de gestión y de preferencias de los socios.

También se evalúan las soluciones genéricas en forma de reajuste de los incentivos de los usuarios, las políticas que equilibran la oferta y la demanda, las inversiones por retención a los socios y las prácticas de transparencia, que tienen el potencial de regenerar el nivel de salud de las cooperativas. Los resultados de esta fase identifican las opciones para los socios de la cooperativa: salida, statu quo, réplica, o reinvención.

Dadas las causas y las posibles soluciones identificadas en la fase 4, los socios pasan a decidir el futuro de la cooperativa en la fase 5. Los socios tienen las siguientes opciones (a) salir a través de la liquidación, la fusión o la quiebra; (b) mantener el statu quo con pocos o ningún cambio; (c) replicar, y/o; (d) reinventar o reformar significativamente.

La reinvención

Las cooperativas duraderas suelen elegir la reinvención. La reinvención sugiere un cambio significativo en un subconjunto o en la totalidad de las políticas o prácticas. Por ejemplo: cambiar el propósito; cambiar la cultura de los socios y de los empleados; cambiar los derechos de reclamación residual; o cambiar los derechos de control. Si los socios aceptan la opción de reinvención, la cooperativa comienza un nuevo ciclo de vida. De hecho, las cooperativas son las empresas más longevas y donde prácticamente no existen quiebras.

La investigación futura en las disciplinas de gestión y ciencias sociales contribuirá a profundizar en el debate sobre lo que conduce a una modelo de negocio cooperativo de éxito: una forma empresarial democrática y propiedad de los socios que debe servir para afrontar los retos que requieren un mayor compromiso de las empresas con el entorno donde se ubican, y donde el equilibrio entre negocio y bienestar social debe primar sobre la retribución del capital.

La Cátedra Coexphal-UAL, con el Centro de Investigación en Derecho de la Economía Social y la Empresa Cooperativa (Cides), organizó el pasado 8 de abril 2021 un webinar que forma parte del Primer Curso del Máster en Derecho de Cooperativas Agroalimentarias (2021/2022) en la Universidad de Almería. Vídeo de la sesión en Youtube: https://www.youtube.com/watch?v=JpBEnlKPFb4.

El artículo sobre el ciclo de vida cooperativo (en inglés) se puede encontrar: https://www.mdpi.com/2071-1050/10/5/1586