Desmitificando el fracaso del emprendedor

EN los tiempos que corren es clave tener una actitud positiva frente al error. En los países mediterráneos no se habla del fracaso, suelen utilizar desde siempre la expresión "mal fario". Los anglosajones lo afrontan de una manera más natural y, desde luego, mucho más práctica.

Si nos aventuráramos a escribir un reportaje de empresarios de éxito, seguro que saldrían candidatos hasta de debajo de las piedras dispuestos a contar su historia. Es una foto atractiva. Si quisiéramos hacerlo de sonados fracasos, es posible que apenas lográramos respuestas y personajes para participar en nuestra historia. El fracaso no sólo no vende, es impopular y nadie quiere salir en esa foto. Pocos currículos reflejan experiencias fallidas y eso, en mi opinión, es un error.

En España el fracaso es un estigma. Si un emprendedor se lanza a una aventura y ésta no llega a buen puerto, generalmente no vuelve a intentarlo, incluso me atrevería a decir que queda socialmente marcado. Es una pena y un enorme factor diferencial que caracteriza a nuestra clase emprendedora si la comparamos con las de otros países.

Pero son muchos los ejemplos que nos demuestran que segundas partes muchas veces fueron buenas. Thomas Edison fracasó miles de veces antes de dar con el filamento ideal para su bombilla incandescente. Richard Brandson (fundador de Virgin) tuvo dos empresas fallidas antes de saborear el éxito. Incluso Google, el gigante de Internet, ha desarrollado o comprado proyectos que ha tenido que cerrar por su escaso interés, o incluso más cerca, Telefónica y Terra o su más reciente fracaso: la red social Keteke.

Todos los emprendedores de éxito tienen una -mayor o menor- lista de fracasos a sus espaldas. Que se hable más de los éxitos que de los fracasos no quiere decir que éstos no existan; de hecho, no se puede entender una trayectoria brillante si no es construida desde el punto de inflexión de uno o varios fracasos. Del error se aprende, el éxito se disfruta.

Estamos en un país donde las estadísticas indican que, en promedio, el 80% de los nuevos proyectos fracasan antes de los cinco años y el 90% no llega a los diez años. Para los emprendedores, las razones del fracaso no se encuentran generalmente fuera de sus empresas. Es dentro y desde dentro donde hay que analizar e identificar las causas del fracaso y, la mayoría de las veces, la causa principal es la poca capacidad de gestión de sus responsables.

Recuerdo una larga reunión con un fondo de Capital Riesgo de Silicom Valley hace varios años. Me sorprendió mucho cuando, analizando una inversión de varios millones de dólares en un proyecto de internet argentino, la desecharon por una razón cuanto menos curiosa: el emprendedor no había fracasado antes. Me llamó mucho la atención y recuerdo que quise indagar en el tema. Ante mi sorpresa me respondieron con naturalidad. "Es el mejor máster que puede hacer el emprendedor, buscamos perfiles que hayan vivido, entre otras, esa experiencia y hayan aprendido de ella. Navegar con mar en calma es relativamente sencillo, queremos gente que haya hundido ya al menos una vez su propio barco en una tormenta. Ese momento siempre llega, y si no lo ha hecho aún, podría ser esta la ocasión. Que vuelvan a vernos tras vivir y aprender esa experiencia, nos dará más confianza".

Este episodio me dejó pensativo. En España nadie habría discutido en ningún caso el perfil del emprendedor, ya que constituía lo que no dudaríamos en llamar una trayectoria de éxito. El mercado americano la veía incompleta y partía de la base de que "el fracaso siempre llega". El emprendedor que vive una y otra vez iniciativas de éxito no es más ni menos brillante; es que, simplemente, ha tenido mucha suerte. Nadie garantiza que si los problemas afloran su intuición y fortuna puedan solventar los momentos de crisis.

Todos recibimos con cierta frecuencia invitaciones a participar en un negocio aparentemente seguro, dentro de un sector en fuerte crecimiento y con un target dispuesto a la compra. Pero eso no es suficiente, no sirve ni como punto de partida. Al margen de definir completamente y en profundidad el Bussines Plan, siempre hay variables que se han de estudiar en profundidad: los compañeros de viaje, el momento de lanzarse, la capacidad de respuesta y por dónde podría llegar el fracaso. Ser conscientes de nuestras limitaciones es la mejor forma de avanzar.

Cuando un error se tapa, éste vuelve a aflorar irremediablemente. La clave es no sólo no ocultarlo, sino compartir los errores, analizarlos y poder construir desde ellos; vivirlos como una experiencia más dentro del devenir de un proyecto y, en ningún caso, como algo traumático de lo que avergonzarse.

Equivocarse puede ser un buen punto de partida para empezar a construir en la dirección correcta.